مدیریت فراتر از یک علم است

 یکی از اصول مطالعه کسب‌وکار این عقیده است که مدیریت یک علم است و تصمیمات در حوزه کسب‌وکار باید با تحلیل عمیق داده اتخاذ شوند. انفجار داده‌های بزرگ نیز این ایده را تقویت کرده است. در نظرسنجی اخیر شرکت EY، ۸۱ درصد مدیران گفته‌اند از نظر آنها «داده باید در قلب هر تصمیم‌گیری وجود داشته باشد.»

از نظر مدیران، چنین تصوری جذاب است. بسیاری از آنها در علوم کاربردی تحصیل کرده‌اند. اگر هم این‌گونه نباشد، به احتمال زیاد یک مدرک MBA دارند؛ مدرکی که سرچشمه آن از اوایل قرن ۲۰ و زمانی که فردریک تیلور «مدیریت علمی» را معرفی کرد، بوده است. برنامه‌های MBA اکنون دنیای کسب‌وکار را پر کرده‌اند، به طوری که سالانه بیش از ۱۵۰هزار نفر تنها در آمریکا این مدرک را دریافت می‌کنند. این برنامه‌ها در طول ۶ دهه گذشته مدیریت را به یک علم سخت تبدیل کرده‌اند.  اما آیا این درست است که مدیریت یک علم است؟ و آیا درست است که دقت فکری را با تجزیه و تحلیل داده یکی بدانیم؟ اگر پاسخ به این سوالات منفی است، پس مدیران چطور باید تصمیم‌گیری کنند؟ در این مقاله، رویکردی جایگزین را برای ایجاد استراتژی و نوآوری ارائه می‌دهیم؛ رویکردی که کمتر به تجزیه و تحلیل داده و بیشتر به تصویرسازی، آزمایش و ارتباط وابسته است.اما پیش از آن مروری داشته باشیم بر اینکه علم از کجا و با چه کسانی شروع شد.

---

   آیا کسب‌وکار یک علم است؟

آنچه به‌عنوان علم می‌پنداریم، با ارسطو آغاز شد که به‌عنوان شاگرد افلاطون، اولین نفری بود که در مورد علت و معلول و روش‌‌شناسی برای اثبات آن نوشت. از آن پس، اثبات کردن، به هدف هر علم و آخرین معیار برای «واقعیت» تبدیل شد. در نتیجه، ارسطو بنیان‌گذار رویکردی به سوی اکتشاف علمی بود که گالیله، بیکن، رنه دکارت و نیوتن ۲۰۰۰ سال بعد آن را به‌عنوان «متد علمی» شکل دادند.تاکید بیش از حد بر اثر علم روی جامعه کار سختی است. اکتشافات علمی «عصر روشنگری» - که عمیقا در متدلوژی ارسطویی ریشه داشت – به انقلاب صنعتی و پیشرفت‌های اقتصادی جهانی پس از آن منجر شد. علم توانست مشکلات بزرگ را حل کند و دنیا را به مکان بهتری تبدیل کند. به همین دلیل است که دانشمندان بزرگی مثل انیشتین را تا این حد بزرگ می‌پنداریم. همچنین به همین دلیل  است که متد علمی را الگویی برای دیگر انواع تحقیقات قرار داده‌ایم و به جای «مطالعات اجتماعی» صحبت از «علوم اجتماعی» می‌کنیم.اما ارسطو به کار بردن روش علمی برای فراتر رفتن از یک حد را زیر سوال می‌برد. او در تعریف رویکرد خود، مرزهای مشخصی برای کاربرد علم تعیین کرده که شناخت پدیده‌های طبیعی را دربرمی‌گیرد که قابل تغییر نیستند. چرا خورشید هر روز طلوع می‌کند، چرا هر از چندگاهی خورشید گرفتگی یا ماه گرفتگی رخ می‌دهد، چرا اشیا روی زمین می‌افتند؟ اینها چیزهایی فراتر از کنترل انسان هستند و علم دلیل وقوع آنها را مورد مطالعه قرار می‌دهد.

اما ارسطو هیچ‌گاه ادعا نکرد که همه این وقایع اجتناب‌ناپذیرند. برعکس، او به اراده آزاد و قدرت واسطه‌ای انسان برای انجام انتخاب‌هایی اعتقاد داشت که می‌توانند موقعیت‌ها را تغییر اساسی دهند. به عبارت دیگر، اگر انسان انتخاب کند، خیلی از چیزهایی که در دنیا وجود دارند، آن‌گونه که هستند نخواهند بود. ارسطو معتقد بود عرصه احتمالات نه با تحلیل‌های علمی، بلکه با ابتکار و پیگیری بشر پیش خواهند رفت. این موضوع وقتی پای تصمیم‌گیری در مورد استراتژی و نوآوری کسب‌وکار به میان می‌آید، به طور ویژه صحیح است. شما نمی‌توانید مسیری را برای آینده ترسیم کنید یا با تحلیل تاریخ صرفا تغییر ایجاد کنید. مثلا رفتار مشتری هیچ‌گاه با محصولی که طراحی آن بر اساس تحلیل رفتارهای گذشته است،‌ متحول نمی‌شود.  البته تغییر عادت‌ها و تجربیات مشتری کاری است که در کسب‌وکارهای بزرگ با نوآوری صورت می‌گیرد. استیو جابز، استیو ووزنیاک و دیگر پیشرو‌های عرصه تکنولوژی، ابزاری با برند جدید ایجاد کردند که نحوه تعامل مردم و انجام کسب‌وکار را متحول کرد. خط آهن، اتومبیل و تلفن، همگی تغییرات رفتاری و اجتماعی بزرگی را ایجاد کردند که تحلیل‌ داده‌های پیشین، نمی‌توانست آنها را پیش‌بینی کند.به طور حتم، افراد نوآور اغلب اکتشافات علمی را در نوآوری‌های خود به کار می‌گیرند، اما نبوغ واقعی آنها به توانایی‌شان در تصور کردن محصولات یا فرآیندهایی نهفته است که قبلا هیچ‌گاه وجود نداشته‌اند.دنیای واقعی صرفا نتیجه‌ای نیست که با قوانین غیرقابل تغییر علم تعیین شده باشد. یک رویکرد علمی نسبت به تصمیم‌گیری‌های کسب‌وکار، محدودیت‌هایی دارد و مدیران باید بدانند این محدودیت‌ها در کجا نهفته‌اند.

  توانستن یا نتوانستن؟

بیشتر موقعیت‌ها عواملی دارند که می‌توانید آنها را تغییر دهید و برخی عوامل را هم نمی‌توان تغییر داد. مهم این است که بتوانید این تفاوت را تشخیص دهید. باید بپرسید، آیا احتمال (چیزهایی که می‌توانیم تغییر دهیم و بهترشان کنیم) بر این موقعیت تسلط یافته یا ضرورت (چیزهایی که نمی‌توانیم تغییر دهیم)؟فرض کنید می‌خواهید برای تولید بطری‌های پلاستیکی آب معدنی برنامه‌ریزی کنید. روش استاندارد برای راه‌اندازی خط تولید این است که به تیوب‌های پلاستیک شکل دهید، آنها را گرم کنید، از فشار هوا برای قالب زدن در سایز بطری استفاده کنید، سپس آنها را سرد کنید تا سفت شوند و در نهایت بطری‌ها را با آب پر کنید. هزاران خط تولید بطری در سراسر دنیا به همین شکل کار می‌کنند.

بخشی از این فرآیند قابل تغییر نیست. مثلا میزان گرمایی که برای شکل دادن و کشیدن بطری‌ها داده می‌شود؛ میزان فشار هوای مورد نیاز برای قالب زدن بطری؛ سرعتی که باید آن را سرد کرد و سرعت پر کردن آب. این کارها طبق قوانین ترمودینامیک و جاذبه تعیین شده‌اند و هیچ مدیری نمی‌تواند کاری برای تغییر آن انجام دهد.  اما چیزهای قابل تغییر زیادی هم وجود دارند. درست است که قوانین علم بر هر مرحله سیطره دارند، اما لزومی ندارد خود مراحل، ترتیبی را که سال‌ها در ساخت بطری وجود داشته دنبال کنند. شرکتی به نام LiquiForm این سوال را مطرح کرد که چرا با شکل دادن بطری‌ها با فشار همان آبی که داخل آنها می‌ریزیم (به جای فشار هوا)، دو مرحله را یکی نکنیم؟ و این ایده کاملا جواب داد.

مدیران باید هر موقعیت تصمیم‌گیری را تحت بخش‌های «نتوانستن» و «توانستن» تحلیل کنند. اگر فرضیه اولیه این باشد که یک عامل را نمی‌توان تغییر داد، مدیر باید از خودش بپرسد کدام قوانین طبیعت چنین چیزی را باعث می‌شوند. اگر منطقی که برای این «نتوانستن» وجود دارد جذاب و قانع‌کننده باشد، پس بهترین رویکرد این است که یک متدولوژی تعیین کنند که وضعیت موجود را بهینه کند. در این صورت، باید اجازه داد علم بر اوضاع مسلط شود.به همان شکل، مدیران باید منطقی را که برای دسته‌بندی عوامل به‌عنوان کارهایی که «می‌توان» انجام داد وجود دارد، بیازمایند. اگر این منطق به اندازه کافی قوی باشد، باید اجازه داد طراحی و تصویر بر اوضاع مسلط شود.

مهم است بدانیم که وجود داده‌ها برای اثبات اینکه کاری را می‌توان یا نمی‌توان انجام داد، کافی نیست. داده منطق قوی‌ای نیست. تصمیم یورگن ویگ‌نادستورپ، رئیس هیات مدیره لگو مثال خوبی در این زمینه است. در سال ۲۰۰۸، وقتی او مدیر عامل شرکت بود، داده‌ها نشان می‌دادند که دختران کمتر از پسران به اسبا‌ب‌بازی‌های آجرچین لگو علاقه نشان می‌دهند. بر اساس این داده‌ها، ۸۵ درصد کودکانی که با لگو بازی می‌کردند، پسران بودند و تلاش‌ها برای جذب دختران به شکست انجامیده بود. بنابراین، خیلی از مدیران شرکت به این نتیجه رسیدند که دختران ذاتا علاقه‌ای به بازی کردن با این آجرچین‌ها ندارند و در واقع شرایط را یک موقعیت «نتوانستن» می‌دیدند. اما نادستورپ چنین عقیده‌ای نداشت.  از نظر او مشکل این بود که شرکت لگو هنوز نتوانسته کشف کند چطور دختران را برای بازی با این اسباب‌بازی‌ها جذب کند. عقیده او در سال ۲۰۱۲ و با تولید محصول موفق Logo Friends (محصولی که در آن از آیتم‌هایی مطابق سلیقه دختران استفاده شد) نتیجه داد.  باید اشاره کرد که فرق بین «توانستن» و «نتوانستن» در ایجاد تغییر خیلی نامحسوس است.

  شکستن چارچوب‌ها

برای متصور شدن احتمالات جدید، ابتدا باید چارچوب‌ها را کنار گذاشت. وضعیت موجود اغلب تنها شیوه‌ای است که همه چیز در آن وضعیت ثابت خودش را دارد؛ احساسی که نمی‌توان آن را تغییر داد.اخیرا هنگام همکاری با یک شرکت مشاوره که مشتریانش سازمان‌های غیرانتفاعی هستند، به نمونه خوبی  از «دام وضعیت موجود» برخورد کردیم. این سازمان‌های غیرانتفاعی با چرخه‌ای مواجه بودند که طی آن برای هزینه‌های مستقیم برنامه‌های خاص، بودجه‌های خوبی دریافت می‌کردند، اما برای هزینه‌های غیرمستقیم خود با مشکل مواجه بودند. به‌عنوان مثال، یک بنیاد خصوصی بزرگ ممکن است هزینه‌های توسعه و انتقال یک طرح خیریه موفق آموزش دختران در آمریکای لاتین به جنوب صحرای آفریقا را به طور کامل متقبل ‌شود، اما در قدم اول، تنها بخش کوچکی از هزینه‌های بالاسری عملیاتی متعلق به آن و نیز هزینه توسعه برنامه را متعهد شود. ‌دلیل آن این است که خیرین سطوح پایینی را برای هزینه‌های غیرمستقیم تعیین می‌کنند که معمولا ۱۰ تا ۱۵ درصد کمک‌های مردمی را روانه می‌کند و این در حالی است که هزینه‌های غیرمستقیم واقعی، ۴۰ تا ۶۰ درصد بیشتر برنامه‌ها را تشکیل می‌دهد.شرکت مشاوره مذکور، این چارچوب‌بندی مشکل را پذیرفت و معتقد بود چالش استراتژیک یعنی کشف چگونگی تشویق خیرین برای افزایش درصدی که به هزینه‌های غیرمستقیم اختصاص می‌دادند. این فرض وجود داشت که خیرین گمان می‌کردند هزینه‌های غیرمستقیم یک زیان ناگزیر هستند که منابع را از منافع نهایی دور می‌کنند.

 ما شرکای شرکت را جمع کردیم و از آنها خواستیم در جلسه‌ای با خیرین، به جای اینکه در مورد نیاز به افزایش بازپرداخت‌ها صحبت کنند، به نظر خیرین در مورد این عقیده گوش دهند. آنچه این شرکا از خیرین شنیده بودند، متعجب‌شان کرده بود. این خیرین از چنین چرخه‌ای متنفر بودند و خودشان را عامل آن می‌دانستند. مشکل اینجا بود که آنها به نمایندگان خود برای مدیریت هزینه‌های غیرمستقیم اعتماد نداشتند. وقتی شرکا آنها را در مورد عقیده اشتباه‌شان متقاعد کردند، آنها خیلی فوری به راه حل‌های فرآیندمحوری اشاره کردند که می‌توانست به بنگاه‌های غیرانتفاعی کمک کند قابلیت خودشان را در مدیریت هزینه‌ها نشان دهند و اعتماد خیرین را جلب کنند. با اینکه گوش دادن به ذی‌نفعان ممکن است به اندازه تحلیل داده‌های به دست آمده از یک نظرسنجی رسمی، دقیق و سیستماتیک به نظر نرسد، اما روشی امتحان‌شده برای به دست آوردن دیدگاه‌ها است که دانشمندان علم  انسان‌شناسی و قوم‌نگاری و همچنین روانشناسان، جامعه‌شناسان و دیگر دانشمندان علوم اجتماعی با آن آشنا هستند. بسیاری از رهبران کسب‌وکار، به ویژه آنهایی که تفکر طراحی و دیگر رویدادهایی را که کاربران محوریت آن هستند در نوآوری به کار می‌گیرند، اهمیت پژوهش‌های کیفی و مشاهده‌ای را در تشخیص رفتار انسان می‌دانند. به‌عنوان مثال، تشخیص اولیه نادستورپ در شرکت لگو، به چهار سال مطالعه در مورد جنسیت‌ها انجامید که در نهایت مشخص شد دختران بیشتر از پسران به بازی‌های مشارکتی علاقه دارند و سازه‌ای که این ویژگی را داشته باشد می‌تواند آنها را جذب کند.

  ایجاد داده‌های جدید

رویکردی که نسبت به امتحان کردن در دنیای «توانستن» وجود دارد کاملا با آنچه در دنیای «نتوانستن» وجود دارد فرق می‌کند. در دنیای نتوانستن، باید داده‌های مرتبط را جمع‌آوری کنیم. گاهی این داده‌ها خیلی ساده در مراکز آمار هر کشور قابل دسترسی هستند. گاهی باید تلاش بیشتری انجام دهیم؛ مثلا از طریق نظرسنجی. همچنین ممکن است تست‌های آماری قابل قبولی انجام دهید تا مشخص کنید آمارهای جمع‌آوری شده درست یا غلط هستند.  اما در دنیای «توانستن» داده‌ مرتبطی وجود ندارد، چون آینده هنوز اتفاق نیفتاده است. باید با کلیشه‌سازی داده ایجاد کنید؛ یعنی چیزهایی را در اختیار کاربران قرار بدهید که قبلا ندیده‌اند و سپس واکنش‌های آنها را ثبت و بررسی کنید. اگر کاربر مطابق انتظار شما واکنش نشان نداد، به دنبال رویکردهایی برای تغییر و ارتقای کلیشه‌سازی خود باشید. سپس این فرآیند را آنقدر تکرار کنید تا به داده‌هایی برسید که نوآوری شما را به موفقیت برساند.

  نتیجه‌گیری

این واقعیت که تجزیه و تحلیل علمی داده‌ها دنیا را به مکان بهتری برای زندگی تبدیل کرده، به این معنی نیست که این موضوع باید هر تصمیمی را در کسب‌وکار تحت‌الشعاع قرار بدهد. وقتی با موقعیتی مواجه می‌شویم که در آن هیچ چیز قابل تغییر نیست، می‌توانیم و باید از روش‌های علمی استفاده کنیم تا این دنیای ثابت و بدون تغییر را سریع‌تر و بهتر از رقبا درک کنیم. در چنین فضایی، توسعه تحلیل‌ داده‌های پیچیده و اشتیاق برای داده‌های بزرگ، یک دارایی ناب محسوب می‌شود.اما وقتی علم را در حوزه‌هایی استفاده می‌کنیم که می‌توان در آن شرایط را تغییر داد، سهوا خودمان را متقاعد می‌کنیم که تغییر امکان‌پذیر نیست. چنین چیزی راه را برای رقبا باز می‌گذارد و ما عقب می‌مانیم و تنها زمانی پی به موضوع می‌بریم که خیلی دیر شده و رقیب‌مان به مشتری نشان داده که اوضاع می‌توانست متفاوت‌تر باشد. این بهای به کار بردن تجزیه وتحلیل در کل دنیای کسب‌وکار است، در حالی که باید بخشی از کسب‌وکار را به این تجزیه و تحلیل‌ها اختصاص دهیم.

نویسندگان: Roger Martin – Tony Golsbyمترجم: مریم رضایی

مدیریت صنعتی درشبکه های اجتماعی

 تلگرام        www.telegram.me/IndustrialManagement

فیس بوک          www.facebook.com/IndustrialManagement

اینستاگرام      www.instagram.com/IndustrialManagement

راهنمایی‌هایی ضروری برای مصاحبه استخدامی‌ یک مدیر

شما می‌توانید با پیش‌بینی سوالات مصاحبه، اعتماد به نفس و آمادگی لازم را در مصاحبه کاری خود به دست آورید. 

دراینجا با سوالاتی که بر اساس دانش و مهارت‌ها طبقه بندی شده است و معمولا از ملزومات موفقیت در شغل مدیریت به شمار می‌روند، آشنا می‌شوید.دانش مورد نیاز یک مدیر برحسب کارفرما، رتبه کاری و دامنه کارمتفاوت است، اما با این حال دانش مورد نیاز همه مدیران و شغل‌های نظارتی عبارتند از: آشنایی با کسب وکار و اصول مدیریت، برنامه‌ریزی استراتژیک، روش‌های اجرایی، سیستم عامل‌ها، خواندن و تفسیر صورت‌های حسابداری و گزارش‌های مالی، بودجه، ابزار برنامه‌ریزی سازمانی، پردازش برنامه‌های کاربردی، نرم‌افزارهای مربوطه و اصول مدیریت و منابع انسانی.

سوالات مصاحبه در استخدام کاندیداهای شغل‌های مدیریتی، شامل پرسش‌هایی مبنی بر دانش واطلاعاتی است که یک مدیر به آنها نیاز دارد و معمولا با بررسی رزومه و ارجاع به تجربه‌های کاری قبلی می‌توان با آنها آشنا شد. سوالات مصاحبه بر اساس آموزش‌ها، صلاحیت‌ها، تجربه‌های کاری و دانش مورد نیاز برای این شغل تنظیم می‌شود، به طور مثال این سوالات به این ترتیب تنظیم می‌شود:

از چه روش‌هایی برای ارزیابی عملکرد شغلی کارکنانتان استفاده می‌کنید؟ چه تجربیاتی در تنظیم بودجه داشته‌اید؟ چه بخش‌هایی را به منظور بهبود کارآیی عملیات شرکت خود، توسعه و ارتقا داده‌اید؟ 

مصاحبه‌های مدیریتی روی سوالاتی که صلاحیت‌های مربوط به مدیریت را دنبال می‌کنند، تمرکز می‌شوند. همچنین از شما خواسته می‌شود تا با ذکر مثال‌هایی توضیح دهید شایستگی‌های لازم برای این کار را چگونه به دست آورده‌اید؟ بنابراین شما باید با تمرکز روی تجربیات گذشته خود نمونه‌های مناسبی را انتخاب کنید و با استفاده از ساختارهای زیر برای پاسخ‌های خود برنامه‌ریزی کنید: شرح موقعیت‌های خاص یا وظایفی که تا آن زمان برعهده داشته‌اید، شرح عملکرد و راهکارهایی که شما برای موقعیت‌های خاص اتخاذ کرده‌اید، شرح نتایج و بازده عملیاتی که انجام داده‌اید، درس‌هایی که در این موقعیت آموخته‌اید. 

نمونه سوالات مصاحبه با یک مدیر در زیر آورده شده است که شایستگی‌های لازم برای مدیریت یا نهاد‌های نظارتی را بررسی می‌کند. همچنین راهنمایی‌های کلیدی نیز در ادامه بحث آورده شده است که می‌تواند به شما در راستای آشنایی با بهترین پاسخ‌ها کمک کند.

قضاوت و تصمیم گیری

در مورد تصمیم دشواری که به تازگی در محل کارتان گرفته‌اید، توضیح دهید و بیان کنید شما در ارتباط با این موضوع چگونه تصمیم گیری کردید؟

مشکلی را که به تازگی با یکی از کارمندان خود داشته‌اید شرح دهید و راهکارهایی که برای حل این مشکل استفاده کرده‌اید، بیان کنید. 

الگوی پاسخ: نشان دهید چگونه روی حقایق مرتبط با یک موضوع تجدید نظر کردید و چگونه گزینه‌های دیگر را می‌یابید و بهترین راهکارها را انتخاب می‌کنید. 

تفویض وظایف و مسوولیت‌ها 

در مورد تفویض وظایف به کارمندان توضیح دهید و بیان کنید، چگونه اطمینان حاصل می‌کنید که این کارها با موفقیت انجام می‌گیرد؟ توضیح دهید آخرین باری که به کارمندی تفویض وظیفه کردید، چگونه اعتماد خود به توانایی‌های او در انجام این وظیفه را به او القا نموده‌اید؟

الگوی پاسخ: نشان دهید که چگونه وظایف و مسوولیت‌ها را به افراد مناسب محول می‌کنید، چگونه شفاف و صریح انتظارات خود را بیان می‌دارید، به چه طریقی اعتماد خود را به او منتقل می‌کنید و اطمینان حاصل می‌کنید که منابع کافی برای اتمام کار در دسترس وی قرار می‌گیرد. درباره فرآیندهای قابل پیگیری و نحوه تنظیم زمان‌بندی توضیح دهید. 

انگیزه کارمندان

با ذکر مثالی توضیح دهید که چگونه با استفاده از تشویق‌ها و پاداش‌ها، انگیزه کارمندان خود را افزایش داده‌اید؟ شرح دهید که چگونه برای کارمندانی که در برابر شغل خود بی‌میل هستند، ایجاد انگیزه کرده‌اید؟

الگوی پاسخ : نشان دهید استراتژی‌های شما برای ایجاد انگیزه در کارمندان، بر مبنای درک تفاوت نیازها و رویکرد‌های هر یک از کارمندان تعیین می‌شود. سپس نشان دهید اهداف وچشم اندازتان را با کارمندان خود در میان می‌گذارید و برای ایجاد تعهد به این ارزش‌ها، سیاست‌های تشویقی و پاداش‌های مناسبی را در نظر می‌گیرید. همچنین نشان دهید برای دستیابی کارمندان به موفقیت حمایت‌های لازم را به عمل می‌آورید.

توسعه مهارت‌های کارمندان

توضیح دهید چگونه برای کارمندان مختلف با وظایفی یکسان، آموزش‌های لازم را فراهم کرده‌اید. با ذکر مثالی واکنش و عملکرد خود در مواجهه با بازخورد ضعیف کارمندتان را شرح دهید و نتیجه آن را بیان کنید.

الگوی پاسخ: عملکرد خود درفراهم کردن تسهیلات لازم برای توسعه دانش و مهارت‌های کارمندان را متذکر شوید و نشان دهید رویکرد شما با توجه به خصوصیات هرفرد تنظیم می‌شود و در صورت نیاز، پشتیبانی‌های لازم از هر فرد به عمل می‌آید. همچنین در بحث خود بیان کنید که قادر به ارزیابی نیازهای کارمندان هستید و طرح‌هایی را با در نظر گرفتن منابع موجود و نیازهای فردی برای بهبود کار در دستور کار خود قرار می‌دهید.

مدیریت پروژه‌ها 

یکی از برنامه‌های توسعه ای و اجرایی کوتاه مدت گروه خود را توضیح دهید. از چه روش‌هایی برای اولویت‌بندی ماموریت‌ها و پروژه‌ها استفاده می‌کنید؟

الگوی پاسخ: شرح دهید که در هر یک از حوزه‌های زیر چه توانایی‌هایی دارید: ایجاد اهداف مناسب، اولویت‌بندی برنامه‌ها، اختصاص وظایف، توزیع موثر منابع، استفاده از ابزار مناسب سازمانی و پیگیری نتایج پروژه‌ها.

این مجموعه از سوالات راهنمای مناسبی برای مصاحبه شغلی شما است تا بتوانید نقش مدیر یا سرپرست را کسب کنید. همچنین این تمرین می‌تواند شما را با وظایفی که برای استخدام در این شغل انتظار می‌رود، آشنا کند. شما با کمک این سوالات آمادگی‌های لازم را بدست خواهید آورد و با حفظ اعتمادبه نفس به عنوان کاندیدایی مناسب شناخته خواهید شد. 

منبع: Best- job- interview.com - مترجم: پریسا حبیبی

مدیریت به سبک ایرانی

جهت افزایش سطح اثرگذاری و روشن‌تر شدن ابعاد مسئله مورد بررسی، نوشتار حاضر را با یک داستان آغاز می‌کنیم. هر چند داستان بیان شده ارتباط چندانی با سبک مدیریت اقتصادی کشور نداشته ولی شواهد و مصادیق عملکردی نشان می‌دهد که بی‌ارتباط با آن نیز نمی باشد.

مدیریت به سبک ایرانی

مسافران پرواز در فرودگاه مشاهده کردند که دو نفر نابینا با لباس خلبانی با سگ مسیر یاب و عصای سفید آماده سوار شدن به هواپیما هستند. گروهی از مسافران مشاهدات خود را در غالب نوعی شوخی یا سلیقه فردی (سلیقه و ترجیح فردی افراد نابینا در پوشیدن لباس خلبانی) تفسیر کردند، برخی از مسافران لبخند زدند، برخی بی‌اعتنا به مشاهدات به کار خود مشغول شدند و گروهی نیز نگاهی ترحم آمیز داشتند.  بعد از سوار شدن به هواپیما، مسافران ملاحظه کردند که دو فرد نابینا وارد کابین خلبان شدند و در بلندگو خود و خدمه پرواز را معرفی کرده و آماده حرکت گردیدند. رفتارها و واکنش‌های قبلی مسافران به گونه‌ای شدیدتر همراه با افزایش هیجانات ادامه یافت. هواپیما روی باند حرکت نموده و به سرعت به سمت انتهای باند پیش می‌رفت، مسافران دیدند که اگر هواپیما چند لحظه دیگر بلند نشود ممکن است به دیوار انتهایی باند برخورد کند، لذا بشکل جمعی شروع به فریاد کشیدن نمودند. در این هنگام هواپیما از روی باند بلند شد و اوج گرفت. بعد از بلند شدن هواپیما، خلبان نابینا رو به کمک خلبان نابینا کرد و گفت، خدا می‌داند اگر روزی مسافران دیر جیغ بکشند سرنوشت ما چه می‌شود.

داستان حاضر، قیاسی مع الفارق و در عین حال با شباهت‌هایی چند به وضعیت برخی از فعالیت‌ها و برنامه‌های انجام شده یا در دست اقدام، تعدادی از مدیران اقتصادی کشور است. شاید مناسب‌ترین نام پیشنهادی به این سبک مدیریتی، مدیریت جیغ باشد(حادثه به وقوع می پیوندد یا در شرف وقوع بوده و صدای همه در می آید و مدیران مربوطه در این مرحله واکنش نشان می دهند). جهت دوری از برداشت‌های سیاه نمایانه از نوشتار حاضر، باید خاطر نشان نمود که نه شهروندان جامعه اسلامی، سرنشین های هواپیمای داستان نقل شده هستند و نه مدیران اقتصادی کشور،خلبان و کمک خلبان هواپیمای داستان. اما واقعا مشخص نیست که با وجود تذکرات عدیده به برخی از مدیران، چرا شاهد تکرار اشتباهات انها و مدیریت درمان گرایانه(به دنبال راه حل مقابله با مشکل ، پس از وقوع مشکل) بجای مدیریت پیشگیرانه(پیدا کردن راهکارهای مناسب قبل از بوجود آمدن مشکل) می باشیم. بعنوان نمونه به برخی از هشدارهای ارایه شده و کم توجهی تعدادی از مدیران اقتصادی کشور (مرتبط با تولید ملی، حمایت از کار و سرمایه ایرانی و دیگر مولفه‌های مطرح در مباحث اقتصادی) بشرح زیر اشاره می‌گردد.
ـ هشدارهای لازم در خصوص پیش بینی اخلال در بازار ارز کشور داده می‌شود ولی پاسخ روشنی دریافت نشده و مدیران مربوط اطمینان می‌دهند که بازار در سلامت کامل به سر برده و تحت کنترل است. بعد از اندک زمانی اختلال‌ها در بازار ارز شروع شده و کل اقتصاد کشور را متاثر می‌نماید. این سبک مدیریت اقتصادی، مدیریتی پیشگیرانه‌است یا درمان گرا؟
ـ هشدارهای لازم در خصوص اثرات و پیامدهای هدفمند سازی یارانه‌ها داده می‌شود و بسترها و الزامات،کاهش اثرات این طرح بنیادی و مبارک اقتصادی،تشریح شده و مشفقانه درخواست می شود که به پیشنهادات ارایه شده جهت کاهش اثرات و پیامدهای منفی کار توجه شود،اما کمترین توجهی به تذکرات نشده و تصمیم گیری در محیطی بسته و یا حداقل با کمترین تعاملات جمعی، بعمل می آید. پیامدها و اثرات سوء طرح در قالب تورم افسار گسیخته و تخریب سامانه‌های تولیدی، اثرگذاری نامطلوب بر اشتغال و سرمایه ملی و غیره خود را نمایان می‌کند. این سبک مدیریت اقتصادی، مدیریتی پیشگیرانه است یا درمان گرا؟
ـ تذکرات مورد نیاز در خصوص گرانی‌ها و رویه‌ها و روش‌های کنترل آنها به مسوولان امر داده شده و مواردی چند در خصوص تقویت رویه‌های نظارتی تشریح می‌شود،  اما گوش شنوایی در این خصوص وجود ندارد و حتی کار به جایی می‌رسد که سفید نمایی‌ها (در مقابل سیاه نمایی‌ها) و زمزمه‌های انکار و توجیه گرانی‌ها توسط برخی مدیران اقتصادی به گوش می‌رسد. این سبک مدیریت اقتصادی، مدیریتی پیشگیرانه است یا درمان گرا؟
ـ هشدارهای لازم در خصوص انتصابات مدیریتی غیر متعارف و حداقل در تضاد با مصالح ، داده می‌شود و اثرات این گونه انتصابات بازبانی مشفقانه تشریح و تبیین می‌گردد ولی هیچ کس خود را مسئوول یا پاسخگو ندانسته و به درستی کار خود (انتصابات ناصحح بعمل آمده) ایمان قلبی دارند. این سبک مدیریت اقتصادی،مدیریتی پیشگیرانه است یا درمان گرا؟
ـ هشدارها و شفاف سازی‌های لازم در خصوص برخی از اقدامات مسئله دار اقتصادی به سازمان‌های بازرسی و نظارتی ارایه می‌شود. سازمان‌های سر و ته بسته‌ای  که بعضا کاسه داغ تر از آش می‌شوند و هیچ حرفی را جز حرف خود و هیچ مستندی را جز مستندات خود، قبول ندارند(یا حداقل نمی خواهند بشنوند و ببینند). اما هشدارها جدی گرفته نشده و حوادث نامبارک اتفاق افتاده و یا رویه‌های ناصحیح و نیازمند اصلاح، ادامه طریق می‌دهند. این سبک مدیریت اقتصادی، مدیریت پیشگیرانه است یا درمان گرا؟
ـ هشدارها و توجیه گری‌های لازم در خصوص ناکار آمد بودن رویه‌های کنونی دنباله گیری شده در خصوص اشتغال کشور به مدیران مرتبط دارایه می‌شود، اما آنچه که ملاحظه و مشاهده می‌شود، توجه به امار است و بیان موفقیت‌ها. این سبک مدیریت اقتصادی،مدیریت پیشگیرانه است یا درمان گرا؟
ـ شنیده‌ها در خصوص بعضی از کارکنان و مدیران فعال در حوزه‌های گمرک و حوزه بانکی کشور(تاکید می شود برخی از افراد) نشان می‌دهد که این گروه اقلیت فعال در شبکه بانکی و گمرکات کشور، یک شبه راه صد ساله را طی کرده‌اند. مصادیق این مورد، مسلما در جلوی چشم خیلی از مدیران قرار داشته ولی حداقل زحمت واکنش و پیگیری علل احتمالی چنین تغییراتی در آنها ملاحظه نمی‌گردد. این سبک مدیریت اقتصادی، مدیریتی پیشگیرانه است یا درمان گرا؟
در حوزه مسکن(اجاره بها و قیمت خرید و فروش)،در حوزه مواد غذایی( محصولات لبنی، محصولات پروتئینی، میوه جات)،در حوزه واردات وابسته به ارز، در حوزه تولید داخلی و دیگر حوزه های قابل ذکر، قیمت ها بشکلی افسار گسیخته افزایش پیدا می‌کنند. کار بجایی می‌رسد که صدای مراجع و ائمه جمعه و جماعت در سراسر کشور در می‌آید. در چنین شرایطی، برخی از مدیران اقدام به توجیه کار نموده، برخی از مدیران منکر گرانی می شوند ، برخی از مدیران این حادثه را بر گردن سایر افراد و جریانات انداخته، برخی نیز با آمار و ارقام قصد موجه و طبیعی جلوه دادن وقایع را دارند. این سبک مدیریت اقتصادی،مدیریتی پیشگیرانه است یا درمان گرا؟
موارد قابل بیان دیگر را می‌توان در حوزه‌ها و مباحث گردشگری داخلی و خارجی، برخوردهای صرفا تعزیراتی با مسایل اقتصادی، سطح کارآمدی مناطق آزاد تجاری، کیفیت کالاها و خدمات داخلی و غیره ملاحظه نمود اما از آنجا که نوشتار حاضر قصد اطاله کلام را ندارد، لذا بیان سایر مصادیق و بحث در خصوص پیشگیرانه یا درمان گرا بودن سبک‌های مدیریت اقتصادی در آن حوزه‌ها و موضوعات را بر عهده خوانندگان می‌گذارد. با این وجود ، قطع به یقین می‌توان علل برخی از عدم توفیق‌ها در حوزه اقتصاد خرد و کلان کشور را در برخی از انتصابات نادرست انجام شده در حوزه‌های گوناگون مدیریتی (با تاکید بر مدیریت اقتصادی) جستجو نمود.

منبع : Azadnegar